解读雷军演讲 小米能否借“科技业的无印良品”反弹？

实现这个梦想的条件和步骤是什么？这也是雷军演讲的逻辑和核心要点：

一，我以前是做互联网的，知道如何改善传统行业尤其是制造业的效率问题。

二，美国的零售就是因为极大地解决了效率问题，产生了像沃尔玛这样的巨无霸企业。

三，但是随着消费升级，沃尔玛不足以满足真正的中产生活，Costco才是未来。

四，小米起初对标的就是Costco。

五，小米通过投资的方式进入了100个行业，都做成科技界的艺术品，未来5年要像无印良品那样做小米之家。

所以，“我们真正的商业模式就是要做科技业的无印良品，做零售品牌。”雷军还坦诚小米处于谷底，但是很快将全面反弹，未来半年到一年会有新的小米出现。

这差不多就是雷军3个小时的演讲的核心要义。但现在的小米到底遇到了什么？新故事能真正解决问题吗？

成立于2010年的小米，花了五年时间公司估值就高达560亿，是全球估值第二大的创业公司。在美国甚至被称为“中国版的苹果”，“雷布斯”也因此而来。利用在线闪购模式和社交媒体营销，小米的出货量曾一次次刷新纪录。据外媒报道，小米手机2013年的销量增幅达到160%，2014年增幅暴涨至227%。

然而，经过高速的增长，小米遭遇了自身发展的瓶颈期。相比之前三位数的销量增幅，其2015年的增幅却只有15%。这样的销售增幅显然没有达到公司2015年的销售目标，他们最初制定的目标是1亿台，随后下调至8000万至1亿台。

美国市场研究公司IDC估计，小米2015年全年实际卖出7100万台智能手机。今年第一季度，小米智能手机销量萎缩5%，导致其市场份额跌出全球前五，被华为、OPPO、vivo、苹果超越。

至此，唱衰小米的声音不断。曾经引起轰动的手机发布会，也不再引起疯狂刷屏。而为了推广小米手机、小米无人机，雷军甚至亲自操刀进行现场直播。

为了应对颓势，小米相继推出的插线板、电饭煲、净化器等产品一直在努力刷存在感，但鲜有爆款。相比以前，雷军沉默了。

而对于是否上市，雷军给出的答案一直很模糊。他曾表示5年内不上市，后改口为不排斥上市。更多次以“要做伟大公司、要顺势而为、不想迫于外界压力”来解释。但在今年的夏季达沃斯论坛上，雷军却出人意料的给了明确的答复，小米有可能于2025年进行IPO(首次公开招股)。

雷军还表示，公司至少需要15年时间才能准备好IPO，是因为小米需要得到用户发自心底的信任。而目前，小米要专注于打造实体零售店以及开发新产品。小米能否借此扭转局势？

以下为中国企业家编辑整理的雷军演讲实录，有删减：

“ 小米到底在做什么？ ”

我们有时候不知道怎么表达小米，大家有时候也不知道小米在干什么。我们做了手机，移动电源，空气净化器，电饭煲，电风扇，感觉很不专注，其实换一个角度看清楚小米以后，你会觉得这个公司是极度专注的。

我们的理想就是让每个中国人能够享受到科技的乐趣，用很便宜的钱享受最新的技术和创意，甚至让全世界的每个人都能享受科技的乐趣。这只是我们要表达的第一层意思。

第二层我们要代表中国制造的进步。就是进入100个行业，其实小米做的不是产品，做的是科技界的艺术品。

“ 未来5年小米要做线下零售店 ”

我们过去5年干了电商小米网，未来5年我们要干小米之家。像无印良品一样，店里只有50到100件商品，靠50到100个商品征服消费者。我们其实是极度专注的，空气净化器干了两年只有两个型号，第一个型号已经不卖了，净水器也只做了一个，电风扇也是，所以我们店只要50到100个商品，250平米。

国内家电卖场平均单店5000平米，平均单店销售额应该在4000多万人民币。小米之家的目标是250平方米，平均单店做到5000万，现在最高的一天干到了143万。非上班时间小米之家都是人山人海。我现在每个月开5到10家，3到4年的时间开1000家店，可能就是400到500亿的零售价，而且不加盟、不挂牌，我要求是100%自己管理，因为只有像我这么坚硬和纯洁的心，才能把这个事情干好。

我们真实的商业模式是科技业的无印良品，做零售品牌。

“ 小米对标的公司是谁？ ”

创办小米，我们有三家对标公司。第一家，刚才谈到的Costco；第二家，同仁堂，选真材实料，建百年老店，本质上讲就是工匠精神；第三家，海底捞，学口碑，把市场营销全部干掉。

我在金山当高管去美国出差，一下飞机张洪江博士就租了辆车直奔Costco。完了回来吹了半天，经他一煽乎，除了我所有9个高管都去了。结果晚上回来大家说东西太好了，我就问怎么个好。其实就一件事，便宜。所有的东西都比国内便宜，只有十分之一，一堆东西在北京得人民币9000多，Costco只要900块钱。

所以第二天一大早我就去Costco了，站了15分钟我说我懂了，正好跟我想的东西一模一样！本质上跟我当年做卓越的模式是一样的。其实就这么几条：

第一，精选商品，只卖4000个SKU。你要知道沃尔玛至少几十万种，Costco精选到什么程度呢？他的合伙人说，我卖的所有的东西都是我自己选的，家里用过的，我觉得好我才卖。比如说电视就两种，但是质量和体验都很好。因为卖的品种少，就跟上游厂商拼命压单价，加6%直接到最终店面，恨不得比人家批发价还便宜很多。

第二，要有惊喜。就是每10件东西要有一件让你觉得很惊讶：还有这么好的东西！这样大家就全部变成了Costco的Fans。我在现场调查我们公司的海归，有人说我这一辈子只在Costco买东西，Costco没有才去别的店。它6.5%的毛利润本来是不挣钱的，但美国有一个非常好的小费文化，他说大家给小费，也就是会员收入。现在每年它的会员收入是20亿美金，因此财报毛利率是11%。

第三，互联网金融。号召它的用户用Costco的信用卡，它能分一两个点，利润实际主要就来自于会员费和信用卡。

第四，服务员很少。节省人力成本，零售价比批发还要便宜。

“ 小米避免成为大公司 ”

小米不是慈善机构，哪怕雷军不想挣钱，可是我们这些同事们，这些家属怎么办。感谢伟大的互联网发明了长尾理论，所以我们的核心收益将会来自于客户的小费和互联网的收入，互联网的收入我们公布过几个数字，现在日活跃过千万小米的自有APP有9个，月活跃过千万的有43个，这一定不是一个小的收入，明年有机会看到100亿的净利了。

关于小米的模式我还要讲一点，现在是8500人，然后我们持股和参股的公司，总共投了220家，这是一个庞大的生态。

我们这背后还有实业加上金融的双轮驱动，我们用投资的方法避免了小米成为一个大公司，我们的生态链产品是怎么做的呢？比如我想做插线板，我就在全世界范围内找最牛的人，说服你来创业，我投资占小股，你占大股，你的产品达到了小米要求，然后我帮你进入我小米渠道。

我们用这种方法投资了55家公司，换在大公司就是55个部门，这55家公司只有170人在管理，就是几乎从idea到结构、软件、硬件全程，是一个巨大的孵化器。如果我要搞五六十个部门，就会累死人，我得把他们全部变成老板，所以小米是一支舰队。

“ 小米当下的问题 ”

这个时间段是我们的一个谷底，今年我们有3个月供应链极度缺货，负面报道也很多，但我认为反弹马上就全面开始了。无论是产品销量，还是业务规模，还是商业模式的完善，包括小米过去两年积累的各种技术陆续发布，在未来的半年到一年里面，会展现一个全新的小米。

因为过去我们虽然做了大量的创新，但是在我们颠覆性的商业模式下都被掩盖了，或者我们的创新还不足以打动大家，但是我未来一年里面，可能会展现很多完全不同的东西，我有足够的信心。

我上次见到冯小刚，他说小米你不用介绍，我们家几乎所有的东西都是小米。当家里所有的东西都是小米的时候，大家对小米的理解可能就和现在不一样了。

我整体的目标就是小米要把产品做到极致，当用户家里能武装的都用小米武装了，就知道我们有多强大了，这对小米也是一个激动人心的新的开始。